Das C steht für „Culture“ – wie CEOs ihre Vorbildrolle wirksam nutzen

Das Meistern tiefgreifender Veränderung ist in diesen disruptiven Zeiten ein Muss für jedes erfolgreiche Unternehmen. Transformationsfähigkeit wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Doch Transformationen verlaufen oft holprig und sind meist wenig erfolgreich. McKinsey’s regelmässige Studie zeigt klar, dass 70 Prozent der Unternehmenstransformationen scheitern. Woran liegt das? 

Die Antwort von McKinsey ist eindeutig: Viele Top-Manager leben neue Verhaltensweisen, die für die Transformation entscheidend sind, nicht vor. Das kennen Sie sicher auch! Die zentrale Frage zu Beginn lautet: Wo starten wir die Unternehmenstransformation und wo hören wir auf? Die meisten CEOs starten Transformationen mit der Strategie, Prozessen, Restrukturierungen etc – und irgendwann, ganz am Ende, kümmern sie sich um die Kultur. Nicht so Satya Nadella, der CEO von Microsoft.

Culture first!

Seit er 2014 seine CEO-Rolle antrat, hat er den Software-Dinosaurier Microsoft tiefgreifend erneuert und damit nachhaltig erfolgreich gemacht. Und das bei bemerkenswert hoher Mitarbeiterzustimmung. Wie hat Nadella das geschafft? 

Nadella beginnt seine Revolution von Microsoft dort, wo andere CEOs normalerweise aufhören: bei der Unternehmenskultur. Sein Credo: Der wichtigste Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens in unserer Zeit ist seine Kultur. Er nimmt von Beginn an das in den Fokus, was er selbst als „einen vagen und amorphen Begriff“ bezeichnet: Die Kultur! 

„Culture eats strategy for breakfast“ – diesen oft zitierten und selten beherzigten Satz von Management-Guru Peter Drucker nimmt er ernst. Damit erklärt er den Wandel der Unternehmenskultur zu SEINER Kernaufgabe als CEO. 

Ein wirklich mutiger Schritt – viele CEOs schrecken davor zurück oder können damit nichts anfangen. Dabei ist es eigentlich einfach: Kultur ist Verhalten – die „Art und Weise, wie wir das hier machen“. Und damit DER Treiber von Erfolg oder Misserfolg im Business.

Die richtigen Fragen stellen

Er versucht, Microsoft von der Basis, von den Menschen her zu verstehen. Also stellt er Fragen und hört zu. Und sein Befund ist klar: „Die Mitarbeiter wollten einen CEO, der entscheidende Änderungen vornimmt, der aber auch die ursprünglichen Ideale von Microsoft respektiert, die immer darin bestanden hatten, die Welt zu verändern. Die Ingenieure wollten einen Plan zur Beseitigung der Lähmung.“ Es geht um nichts weniger als darum, Microsoft‘s Seele wiederzuentdecken: „Re-discovering Microsoft’s Soul“, so nennt es Nadella.

Dafür muss er verstehen, welche Denk- und Verhaltensweisen bei seinem Antritt dysfunktional sind. Er fragt: Welche Verhaltensroutinen sind Energiebremser und zerstören die Kultur des Miteinander? Anders ausgedrückt: Er muss den Leadership Footprint seines Vorgängers Steve Ballmer genau verstehen, wenn er die Kultur verändern will. Und dieser Leadership Footprint hat es in sich.

Die Kultur Microsoft’s war bei seinem Amtsantritt von internen Streitigkeiten, Zank und Trägheit geplagt. Der Umgang innerhalb des Unternehmens war durch eine dominante Finanzbürokratie geprägt und damit von engmaschigem Mikro-Controlling bis auf die detaillierteste Kennzahl, das selbst leidenschaftliche Finanzer zur Verzweiflung trieb. Genau das haben wir bei Microsoft Deutschland miterlebt. Hierarchie und Hackordnung hatten die Kontrolle übernommen, und Spontaneität und Kreativität hatten darunter gelitten. Eine Kultur des internen Wettbewerbs, des Silodenken und Blaming und eine „Not invented here“-Mentalität hatten die Mitarbeiter auf eine enge Sichtweise von kurzfristigem Gewinn getrimmt statt auf Kundenbegeisterung. Diese Verengung des Blicks auf Finanzen statt auf Kunden hatte jegliche Innovation gelähmt.

Die Folge: Es herrschte eine Kultur der Angst unter Führungskräften und Mitarbeitern – ohne Platz für offenen Austausch, Experimentieren oder gar Fehler.

Und gemeinsam zu wachsen

Der erste wichtige Schritt für Nadella war deshalb, die neue kulturelle Richtung gemeinsam mit seinen Führungskräften zu definieren und vorzuleben. Nadella berief 180 Führungskräfte als festes Team in ein „Kulturkabinett“. Sie waren von Beginn an seine Mitstreiter, um die Kultur des Giganten Microsoft zu drehen…

• weg von kurzfristiger Gewinnorientierung – hin zu „Kundenbesessenheit“ und Innovation; 
• weg von Controlling Fokus – hin zu Inspiration, Empowerment und Selbstverantwortung; 
• weg vom Konkurrenzdenken – hin zu einer Perspektive, als EIN Unternehmen zu agieren; 
• also weg von Silos – hin zu ONE Microsoft; 
• weg von der Angstkultur – hin zu einer Kultur der psychologischen Sicherheit, die Offenheit, Experimentieren und Lernen aus Fehlern zum Prinzip macht.   

Denn eine starke Unternehmenskultur als Treiber von Geschäftserfolg entsteht nur, wenn sie von Menschen getragen wird, die gemeinsame Werte haben und diese in ihrem täglichen Verhalten vorleben: Führungskräfte und Mitarbeiter, die nicht gegeneinander kämpfen und miteinander konkurrieren, sondern die ihr kollektives Wissen und ihre Energien einsetzen – um gemeinsam zu wachsen. 

Jeder steht in der Pflicht, diese Kultur vorzuleben und damit weiterzuentwickeln. Genau wie Nadella selbst als CEO: „Ich glaube, das ,C’ in CEO steht für ,Culture’!“ 

Haben Sie Lust hier tiefer einzutauchen? Mehr zu wirksamer Führung à la Microsoft’s CEO Nadella hören Sie in unserem Podcast: „Microsoft’s CEO Nadella – Der Culture Executive Officer„. 

Herzlich,

Ihre
Anke Houben & Kai Dierke