Der Aktions-Mythos in Aktion: Weniger ist mehr

Im Zweifel – handeln! Das ist die Devise vieler Manager. Sie sind in ihrem Element und in ihrer Kraft, wenn sie agieren, anstoßen, verbessern, vorantreiben, umsetzen. Sie sind Meister darin, Probleme, Hindernisse oder Stolpersteine aufzudecken und aus dem Weg zu räumen. Sie kennen ihr Geschäft im Detail und wissen intuitiv, wo Verbesserungspotentiale liegen könnten. Wird ein Problem entdeckt, setzen sie alles daran, es zu lösen. 

Jedes Unternehmen kann sich glücklich schätzen, solche Akteure in seinen Reihen zu haben. Doch folgen Manager ausschließlich dem Aktions-Mythos, wird es für das Unternehmen gefährlich.

Aktions-Mythos und Aktionismus

Gefangen im Aktions-Mythos verfolgen Manager ihr Ziel häufig mit einem Übermaß an guten Ideen. Und übersehen dabei leicht den schmalen Grat, an dem Aktion in Aktionismus umkippt. 

Der Effekt wird noch verschärft durch den Defizitmodus. Getrieben von dem tief verankerten Gefühl, nie genug getan zu tun, haben sie keinen Blick für das schon Erreichte und verwenden kaum Zeit für die Wertschätzung anderer und deren Leistung. 

Seneca würde mahnen: „Was zu viel ist, ist überall von Übel.“ 

Die negativen Nebenwirkungen liegen auf der Hand.

Die Überforderung als Dauerzustand – sowohl die eigene als auch die des Teams – verhindert wirksame Kollaboration. Die Mitarbeiter werden in zwei immer gleiche unproduktive Reaktionsmuster getrieben: vermeiden oder in die Defensive gehen. Und der Aktions-Manager fühlt sich von allen im Stich gelassen und treibt alle noch mehr vor sich her. Ein Teufelskreis.

Doch das Problem reicht noch tiefer.

Das schnelle System

Der vom Aktions-Mythos getriebene Manager richtet seinen Blick zielgenau auf diejenigen Probleme, die mit seinen Erfolgsmodellen und erfahrungsbasierten Routinen zu lösen sind. Es muss ja schnell gehen, also bleibt nur das Handeln in schnell abrufbaren Routinen. Doch genau das hat seine Tücken.

Spätestens seit den Untersuchungen von Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman wissen wir, dass es im menschlichen Gehirn zwei Systeme gibt: Eines läuft schnell und automatisch ab – es ermöglicht in komplexen Situationen routiniertes Handeln in großer Geschwindigkeit und mit geringem mentalen Energieaufwand. Das andere dagegen ist zuständig für den Umgang mit Zweifel, Ungewissheit, Selbstkritik und Reflexion. Dieses funktioniert nur bewusst und willentlich – und kostet deutlich mehr Zeit und deutlich mehr Energie. Es liefert dafür die nachhaltigeren Entscheidungen.

Tatsächlich ermöglicht das schnelle System dem Manager, seinen hochfrequenten Führungsalltag überhaupt zu bewältigen, weil es routiniert und widerspruchsfrei arbeitet. Und ist gerade deshalb für die Wirksamkeit seiner Führung gefährlich.

Bittere Konsequenzen

Die Konsequenzen aus dieser Widerspruchsfreiheit sind: 

1. Mit dem schnellen System lassen sich Probleme im Rahmen gewohnter Strukturen, Prozesse und Systeme erkennen. Deshalb „sieht“ das schnelle System nur solche Probleme, obwohl es auch Probleme anderer Natur gibt.
2. Das schnelle System hat auch nur für diese – wie wir sie nennen – „technischen“ Probleme Lösungen parat. Was immer es als Problem erkennt, wird es mit diesen Mitteln lösen wollen – ob passend oder nicht.
3. Nicht-technische Probleme, die mit technischen Lösungen angegangen werden, verschwinden nicht, sondern werden noch größer.
4. Das schnelle System ist extrem anfällig für Fehl- und Falschinterpretationen. Es trübt die Wahrnehmung und verstellt damit den Blick auf die reale Situation.

Doch das schnelle System ist kein Schicksal. Es gibt eine Frage, die es sofort stoppt.

Diese Frage lautet: „What else is true?“Wenn Sie herausfinden möchten, warum diese Frage so mächtig ist und was es mit dem Raum des freien Willens auch für Manager auf sich hat, möchten wir Sie einladen, unser neues Buch zu lesen: „Die 7 Mythen der Führung“. Wir sehen es als unsere Mission, Führungskräften wie Ihnen eine befreiende, selbstbestimmte Perspektive auf Führung zu geben, wie Sie sie noch nicht kennen.