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Warum Mythen Sie in die Führungsvergessenheit führen

Sprache ist verräterisch. Und so ist es kein Zufall, dass der Begriff „Führung“ sich im deutschen Sprachgebrauch schon lange abgenutzt hat. Übrig geblieben ist eine leere, jeder Bedeutung entkernte Worthülle. Diese können Sie nach Belieben mit eigenen Vorstellungen und Wünschen füllen. Ein Zeichen dafür, dass jegliche Klarheit verloren gegangen ist. Das liegt nicht nur, aber auch an dem belasteten Verhältnis, das speziell wir Deutsche immer noch zu dem Begriff des „Führers“ haben. 

Genau dem wollen wir entgegen treten: Wir wollen den Begriff der Führung wieder positiv „benutzbar“ machen – dadurch, dass wir ihn schärfen. Denn dann wird es möglich, ein Führungsverständnis zu entwickeln, das frei ist. Frei von dem, was zu der heute so weit verbreiteten Führungsvergessenheit führt.

Führungsvergessenheit in Deutschland

Die Führungsvergessenheit zeigt sich in vielen Facetten. Eine der wichtigsten: Der unbedingte Wille, die Erwartungen anderer zu erfüllen – der Aktionäre, der Vorgesetzten, der Wähler. Und so begegnet Ihnen diese Erfüllungsmentalität auf breiter Front und auf allen Ebenen, sowohl in Unternehmen und Institutionen wie auch in der politischen Landschaft. Es hat sich eine Kultur der Führungsvergessenheit herausgebildet.

Die Frage drängt sich auf: Wie konnte es zu dieser kollektiven Vergessenheit kommen? 

Der geringste Widerstand

Die Antwort lautet schlicht: So schreitet es sich mit grossen Schritten auf sicherste Weise voran – auf dem Weg des geringsten Widerstands. Viele Führungskräfte und Mitarbeiter richten ihr praktisches Handeln weniger an abstrakten Zielen aus, sondern vor allem daran, die Erwartungen ihres Vorgesetzten zu erfüllen. Diesen sozialen Mechanismus nennen wir „Shadow of the Leader“. 

Und oft genug bezieht der „Leader“ seine Macht aus der Autorität seines Amtes. Doch Autorität ist nie gleichzusetzen mit Führung. Schauen Sie sich um! Beispiele dafür, dass das eine nicht mit dem anderen zu verwechseln ist, gibt es genug. Sicher fallen auch Ihnen Menschen ein, die in diesem Sinne Positionen mit Autorität besetzen – und trotzdem nicht in Führung gehen.

Das hat seinen guten Grund.

Wenn Stillstand Programm ist

Wer formale oder informelle Autorität besitzt, setzt in der Regel alles daran, diese zu behalten oder zu steigern. Und der sicherste Weg dahin ist es, sich auf die Seite derer zu schlagen, die diese Autorität verleihen. Aus genau diesem Grund nimmt sich die überwiegende Zahl von Managern und Politikern eines zum höchsten Ziel: Sie wollen ihren Investoren, Vorgesetzten, Kollegen oder ihren Wählern Unsicherheit und Instabilität ersparen. Obwohl nur Unsicherheit und Instabilität Veränderung möglich machen. Der Stillstand ist Programm.

Deshalb bringt eine Organisationskultur, die auf Autorität und damit vor allem auf der Erfüllung von Erwartungen basiert, keine wirklichen Führer hervor. Ihre „Kinder“ sind Konformisten. 

Die höchste Autorität

Die höchste Autorität aber – und das mag Sie überraschen – hat nicht die Person an der Spitze der Organisation. Denn zumeist richtet auch sie ihr Handeln nicht souverän nach ihrem eigenen Führungskompass aus. 

Auch sie richtet sich nach einer „höheren“ Autorität aus: der Autorität von Mythen, der sieben Mythen der Führung. 

Diese Autorität verengt ihr Denken. Sie lässt sie vergessen, was Führung eigentlich bedeutet. 

„Führungsvergessenheit“ – so lautet unsere Diagnose.

Welche Mythen das Denken und Handeln begrenzen und warum sie in den Führungsetagen von Wirtschaft und Gesellschaft so tief verankert sind, zeigen wir in unserem neuen Buch. Und wir würden uns freuen, wenn wir Sie dazu inspirieren könnten, einen anderen Blick auf Führung zu werfen. Und vielleicht sogar einen Neuanfang in Ihrer Führung zu wagen …

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Dr. Kai W. Dierke + Dr. Anke Houben

Top Management Coaches, Authors and Adjunct Professors of Leadership

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