Grillen Sie noch oder führen Sie schon? Was Führungskräfte von Google lernen können

Eigentlich scheint das trivial und selbstverständlich zu sein: Führungskräfte sollten in einem Unternehmen und in ihren Teams eine Atmosphäre schaffen, in der ein offener Austausch stattfinden kann. In der „Psychologische Sicherheit“ gegeben ist – ein Begriff, der so in aller Munde ist, dass er eigentlich Realität sein dürfte.

Leider aber ist Psychologische Sicherheit alles andere als selbstverständlich – und dabei haben wir keineswegs manche „extreme“ Führungskräfte vor Augen, die ihre Teams explizit mit Druck und Angst führen. Stattdessen haben wir die große Vielzahl an Führungskräften im Blick, die durch ihr Verhalten eine „untergründige“ Angstkultur in einem Unternehmen oder in einem Team auslösen. Und das finden wir viel folgenreicher als extreme Einzelfälle. 

Wie ist das bei Ihnen?

So führen Sie in eine Angstkultur

Wir haben im Laufe der Jahre viele Verhaltensweisen bei Führungskräften (und auch bei uns) beobachten können, durch die sich diese untergründige Angstkultur entwickelt. 

Die Crux ist: Wenn Führungskräfte ihr Team in eine solche untergründige Angstkultur hineinführen, dann geschieht dies in unserer Erfahrung tatsächlich zumeist unbewusst. Diese Führungskräfte würden niemals von Angstkultur sprechen, vor allem, weil sie selbst nicht merken, was ihr Verhalten mit anderen macht.

Am weitesten verbreitet sind die vielen kleinen, nicht wertschätzenden oder abwertenden Verhaltensweisen oder Bemerkungen, durch die sich latent und unterschwellig Angst im Team verbreitet. Aus eigener Erfahrung kennen wir: 

• Das Challengen – also erstmal aus Prinzip dagegenhalten, um das Teammitglied zu „prüfen“ oder auf die Probe zu stellen. Vielleicht ist er oder sie sich ja gar nicht so sicher, vielleicht ist das Argument schwach, vielleicht könnte der selbstgesetzte Anspruch ja noch höher sein. Das Challengen geht dann gern über in …
• Das Grillen – also mit immer mehr, immer schnelleren, tieferen, geradezu inquisitorischen Fragen das Teammitglied in die Enge treiben und verunsichern. Die Situation so immer weiter aufheizen. Das Grillen geht gern zusammen mit dem …
• Das Hetzen – nach dem Motto: „Ok, habe ich verstanden, weiter!“… gibt dem Teammitglied das Gefühl, mit trivialen Dingen dem Vorgesetzten die Zeit zu stehlen. Steigern können Führungskräfte das noch durch …
• Die Ironie/ Sarkasmus – „Vielen Dank, na das wussten wir ja auch schon vorher“ oder „Dann wissen wir ja jetzt, wie’s nicht geht!“ 

Mit Sicherheit erfolgreich führen

Dieses Challengen, Grillen, Hetzen, Sarkasmus – und damit eine Kultur von Stress und Druck, die in Angst kippt – ist keineswegs selten. Wir haben das häufig erlebt. 

Dabei ist das Fehlen von Psychologischer Sicherheit eine echte Gefahr für den Unternehmenserfolg. Warum? Uralte, evolutionäre Anpassungen unseres Gehirns erklären, warum Psychologische Sicherheit einerseits extrem fragil ist, andererseits aber gerade für den Team- und Unternehmenserfolg so ungemein erfolgsentscheidend. Denn Führungskräfte, die bewusst oder eben unbewusst eine Angstkultur schaffen, aktivieren die Amygdala, die Alarmglocke in unserem Gehirn… 

Unser Gehirn verarbeitet eine Provokation durch einen Chef, einen konkurrierenden Kollegen oder abweisende Teammitglieder genauso wie Turbulenzen auf dem Markt oder disruptive Veränderungen im Unternehmensumfeld: als eine Bedrohung auf Leben und Tod. Ob wir wollen oder nicht: Geraten wir in eine Situation psychologischer Unsicherheit, dann zündet unsere Amygdala die „3 F-Reaktion“: „Fight – Flight – Freeze“ (Kampf, Flucht oder Erstarren). Und genau dadurch wird unser rationaler Präfrontaler Kortex, der für logisches Denken zuständig ist, außer Kraft gesetzt.

Diese – unter Stress – „Erst handeln, dann denken“-Gehirnstruktur schaltet analytisches Denken, Weitsicht und Perspektivenwechsel aus. Im wahrsten Sinne des Wortes verlieren wir also gerade dann den Verstand, wenn wir ihn am meisten brauchen – also in unsicheren, schwierigen Situationen. 

Diese sofortige „F“-Reaktion des Gehirns mag uns zwar in Situationen retten, in denen es wirklich um Leben und Tod geht, behindert aber das kreative und weitsichtige Denken, das in einem komplexen Arbeitsumfeld erforderlich ist. 

Und genau deswegen ist Psychologische Sicherheit so bedeutend… ein Umfeld und eine Atmosphäre, in der jeder offen seine Meinung sagen, widersprechen, Fehler zugeben und Fragen stellen kann, ohne Angst haben zu müssen, kleingemacht, belächelt, vor anderen bloßgestellt zu werden.

Voilà! „Dream Team“ – aber anders als gedacht

Die Bedeutung der Psychologischen Sicherheit wurde erstmals 2012 in einem groß angelegten Projekt von und bei Google, dem „Project Aristotle“, im Detail nachgewiesen. Eine Gruppe von Google-Fachleuten sollte auf Basis strenger Analysen eine einzige Frage beantworten: 

„Was macht ein Google-Team effektiv?“ 

Naja, und die Google Leute sind natürlich Daten Freaks – sie verließen sich nicht auf irgendwelche früheren Studien oder Ideen über Teams. Nein, sie sammelten zunächst empirisch-wissenschaftlich Megatonnen von Daten. Deswegen ist der Name des Projekts eben auch Programm: Aristoteles gilt als Vater der modernen rational-beobachtenden Wissenschaften.

Im Laufe von zwei Jahren führten die Fachleute mehr als 200 Interviews mit „Googlern“ (Google-Mitarbeitern) und untersuchten mehr als 250 Eigenschaften von mehr als 180 aktiven Google-Teams. Sie waren ziemlich zuversichtlich, dass sie die perfekte Mischung aus individuellen Eigenschaften und Fähigkeiten finden würden, die für ein hervorragendes Team erforderlich sind. 

Sie suchten sozusagen nach einem „magischen Algorithmus“ der Zusammensetzung, wie z.B. einen Stanford-Stipendiaten, zwei extrovertierte Mitarbeiter, einen Ingenieur, der AngularJS beherrscht, und einen Doktoranden. Voilà! „Dream Team“ zusammengestellt, richtig?

Sie lagen völlig falsch. Wer zu einem Team gehört, ist weniger wichtig als die Art und Weise, wie die Teammitglieder interagieren. Es kommt auf die Dynamik eines Teams an, nicht die statischen Faktoren. So viel zu diesem „magischen Algorithmus“…

Die Google-Studie zeigt, dass es fünf Schlüsseldynamiken gibt, durch die sich erfolgreiche Teams von anderen Teams unterscheiden. Und diese Dynamiken können Sie ganz einfach in Ihrem Team prüfen. Warum nicht? Stellen Sie doch diese Fragen in Ihrem Team mal zur Reflektion… es ist wie ein Checkpunkt für die Leistungsfähigkeit in Ihrem Team:

1. Psychologische Sicherheit:
Frage: Können wir in diesem Team Risiken – durch Widerspruch, Fragen, Fehler – eingehen, ohne uns verunsichert oder ausgegrenzt zu fühlen?

2. Verlässlichkeit:
Frage: Können wir uns darauf verlassen, dass die anderen pünktlich und in hoher Qualität arbeiten?           

3. Struktur und Klarheit:
Frage: Sind die Ziele, Rollen und Ausführungspläne in unserem Team klar?   

4. Sinn der Arbeit:
Arbeiten wir an etwas, das für jeden von uns persönlich wichtig ist?

5. Wertvoller Beitrag für Unternehmen:
Frage: Glauben wir grundsätzlich, dass die Arbeit, die wir tun, wichtig ist?

Wenn Sie die obigen fünf Fragen mit einem ehrlichen „Ja“ für das von Ihnen geleitete Team beantworten, dann herzlichen Glückwunsch! Sie haben ein leistungsfähiges Team aufgebaut. Und wenn nicht, ist noch nicht alle Hoffnung verloren. Beginnen wir mit dem wichtigsten Ergebnis…

Psychologische Sicherheit war bei weitem die wichtigste der 5 festgestellten Dynamiken – und: sie ist die Grundlage für die anderen vier: Das ist das Ergebnis der umfangreichen zweijährigen Studie des Tech-Giganten, die herausgefunden hat, was die leistungsstärksten Teams gemeinsam haben: Psychologische Sicherheit, d.h. die Gewissheit, dass man nicht in Verlegenheit gebracht, belächelt, also indirekt abgestraft wird, wenn man einen Fehler macht, widerspricht oder Probleme offen auf den Tisch legt. 

Wie kann das sein? Hört sich ziemlich trivial an. Aber nehmen wir ein einfaches Beispiel: Haben Sie wirklich das Gefühl, dass Sie immer alles fragen können, ohne Gefahr zu laufen damit zu zeigen, dass Sie als Einziger nicht Bescheid wussten? Oder entscheiden Sie sich dafür, zu schweigen und einfach weiterzumachen, ohne etwas zu klären, um nicht als jemand wahrgenommen zu werden, der nicht Bescheid weiß?

Hört sich eben nur trivial an, ist es aber nicht. Eine McKinsey-Studie aus dem Jahr 2020 zeigt: Leider gelingt es gerade einmal 26 Prozent der Führungskräfte, nachhaltig für eine solche Kultur der Psychologischen Sicherheit zu sorgen. 

Wie sieht das bei Ihnen im Unternehmen aus?

Wenn Sie Lust haben, in das Thema tiefer einzutauchen, hören Sie doch mal in unsere Podcast-Folge rein. Hier skizzieren wir den Aufbau Psychologischer Sicherheit im Detail und ganz praktisch am Beispiel von Google …

Viel Freude dabei!
Ihre
Anke Houben & Kai Dierke